Estrategias empresariales: de las genéricas a las diferenciadas

En mis intervenciones de consultoría con organizaciones pequeñas y medianas (y no excluye a algunas de las grandes), descubro que hay muy poca claridad en la estrategia que aplican. Y, si la han definido conceptualmente, no la tienen definida conductualmente, no la han caracterizado en su cultura, en las áreas, en el perfil de los comerciales o en el estilo de liderazgo.

Hasta hace algunos años, en el mundo corporativo se hablaba sólo de dos estrategias genéricas: la excelencia operativa versus la diferenciación. La estrategia de excelencia operativa se aplica en los productos o servicios que se producen y venden en grandes volúmenes, masivos, de bajos márgenes. En esta estrategia, lo fundamental es la estandarización de procesos y políticas, porque a la mínima desviación del proceso los costos pueden consumir el pequeño margen de rentabilidad.

En la estrategia de diferenciación, en cambio, la clave está en crear un producto o servicio distinto a los existentes y que los costos de la innovación sean compensados con mejores márgenes de venta. La diferenciación responde a la necesidad de un segmento o nicho de mercado que está dispuesto a pagar un precio superior por un producto que satisface esa necesidad. Si representamos estas estrategias en una recta, tenemos a la izquierda la excelencia operativa y en el extremo derecho la diferenciación:

 

Excelencia operativa ———————— Diferenciación

 

Si utilizamos como ejemplo la industria de las telecomunicaciones de hace unos años, tendríamos que ubicar a Telefónica en el extremo izquierdo y a la derecha a Nextel, al comercializar el sistema de radio. Esto permitió a Nextel cobrar un sobreprecio por su servicio diferenciado.

En ese entonces, BellSouth estaba ubicada en el medio de la línea: cobraba un precio superior que Telefónica por un servicio bastante similar. Hoy BellSouth ya no está en el mercado y tampoco Tim, que usó una estrategia similar.

Al entrar Claro al mercado comprando Tim cambia la estrategia a una de excelencia operativa buscando competir directamente con Telefónica. Cuando ambas empresas introdujeron al mercado el RPC y el RPM, empezaron a competir con el servicio de radio de Nextel y dejaron a esta empresa sin la diferenciación que la caracterizaba y sustentaba el sobreprecio en el servicio. Hoy Nextel ya no está en el mercado. La lección aprendida es que las empresas, cuando se quedan en medio de esa línea, sin una estrategia clara de excelencia operativa o diferenciación, corren el riesgo de desaparecer del mercado.

En la actualidad, el análisis se hace en base a tres estrategias genéricas: la excelencia operativa, que como vimos se ubica en uno de los extremos; y en el otro hay dos estrategias que representan la diferenciación. Una de ellas es la estrategia de liderazgo en el producto. En esta estrategia, la empresa ha desarrollado un producto totalmente innovador y es único en el mercado. El precio es considerablemente más alto por las inversiones en innovación que se han hecho. Por ejemplo, la válvula del corazón para niños de 2 meses de nacidos que tienen una dolencia cardiovascular. Es claro que el ejecutivo comercial de una empresa de este tipo es un súper especialista y conocedor del producto, que es capaz de explicar el funcionamiento del producto con un nivel de detalle muy alto.

En este mismo extremo se tiene la tercera estrategia dentro de la diferenciación llamada ‘intimidad con el cliente’. Esta estrategia está caracterizada por el nivel de cercanía entre la empresa proveedora y el cliente. El proveedor, en esta estrategia, conoce las necesidades del cliente de manera muy cercana, asume responsabilidad por los resultados, se anticipa a las necesidades del cliente y resuelve sus problemas complejos. Los ejecutivos comerciales son expertos en manejar las relaciones con el cliente, son consultores y coaches que indagan las necesidades, la evolución de la industria, las tendencias del mercado, analizan escenarios de lo que puede ocurrir mal para diseñar productos y servicios que puedan responder a ello.

La intimidad con el cliente no es lo mismo que un servicio al cliente. Todas las empresas deben dar una calidad de servicio y atención al cliente indistintamente de la estrategia que escojan.

La implementación de cada una de las estrategias requiere de inversiones, recursos y estructuras organizacionales diferenciadas que respondan a ellas. Necesitan una cultura organizacional específica, un modelo de liderazgo, un perfil de ejecutivo comercial, tecnologías de información concretas, procesos y procedimientos diferenciados ad-hoc. No se pueden implementar todas las estrategias en simultáneo. Es imprescindible especializarse claramente en, al menos, una de ellas. La indefinición de la estrategia genera confusión, falta de claridad, conflictos entre áreas y dificultades para alcanzar los resultados de venta, calidad y rentabilidad. Por ejemplo, no se pueden tener ejecutivos comerciales multi-estrategia porque requiere perfiles muy diferenciados: la empresa de distribución, para la excelencia operativa; el súper especialista en la descripción y funcionalidad del producto o servicio, para liderazgo en producto; y el coach/consultor experto en manejo de relaciones y accountability. Invertir en tener de los tres tipos de ejecutivos comerciales en una empresa es comprometer en demasía los recursos de ésta.

Por ello es fundamental que la empresa opte por una de las tres estrategias. Sin embargo, una vez que se haya decidido por una, también se debe trabajar en el desarrollo parcial de las otras dos, pues posiciona a la empresa en un punto en el espacio difícil de ser imitado y alcanzado. Por ejemplo, si la empresa opta por la estrategia de intimidad y cercanía con el cliente y a su vez diseña un producto ligeramente diferenciado, líder e innovador, y en su operación tiene procedimientos estandarizados para la producción del bien o servicio y para la atención al cliente, logrará un posicionamiento único en el mercado y sumamente rentable. Ver la gráfica a continuación:

¿Cuál es la industria en la que está tu empresa? ¿Cuáles son las estrategias que están asumiendo las empresas competidoras? ¿Cuáles son las necesidades del mercado? ¿Hay algún nicho de necesidad especial? ¿Cómo puede tu empresa responder a esa necesidad?

Estas preguntas pueden llevarte a entender el sector en el que estás, identificar cuál de las estrategias es la más adecuada para responder a las necesidades del mercado y posicionarte de manera rentable en él.